“公司、员工、客户拥有同一个愿景是统一石化能走25年的根本原因。”统一石化CEO李嘉告诉记者。

李嘉，统一石化CEO，大学毕业后曾在国家机关工作两年，后离开到一家台湾食用油公司工作。当时食用油包装卫生条件比较落后，他投身到食用油包装行业，之后发现润滑油包装桶市场潜力更大，从此开始了与润滑油相伴的25年。“统一石化的营业执照是我去办的。”李嘉在接受采访时说，“我中间离开过3年，直到2015年回购，我参与起草回购协议。”

统一石化创立于1993年，25年间经历过品牌战争、并购、回购，每个关键节点对于团队都是不小的考验。对此李嘉表示，在做成这件事的路径上会有很多调整，但拥有共同清晰的目标能走得更远更稳。“一辈子坚持做一件事，朝着这个目标努力，并把这件事做成功”是很多人的愿景，李嘉以及统一石化团队做到了。2016年，统一收购美国顶峰PEAK大中华区业务，行业增长第一。2017年收购一家德国企业，计划在2018年继续以每年收购一家的速度拓展业务和产品线。

这家国内最大的民营润滑油企业如何在未来的市场中继续战斗？记者独家采访统一石化CEO李嘉，从渠道开发、市场战略、终端赋能三个层面解析企业的未来战略布局。

1、渠道复杂化，新渠道（NewBD）部门诞生
宏观趋势和微观基础逻辑是企业制定发展规划不可或缺的两个关键要素。李嘉对后市场渠道有自己清晰的理解，他说，曾经的后市场渠道很简单，即OEM和经销商渠道；如今，经销商渠道变得更为复杂和分裂，包括保险公司、共享汽车、网络平台、O2O、超市等，而这些渠道下面又分两类：独立售后、OEM体系，其中独立售后包括连锁门店和独立门店，OEM包括4S以及其体系外的加盟门店。

基于复杂的渠道现状，统一石化于2017年7月成了新部门——新渠道发展部（NewBD），这个部门专门负责线上O2O、保险公司、共享汽车、二手车、平行进口车、传统连锁门店和跨界连锁等业务。李嘉表示，统一石化对此部门寄予厚望，目前业务量占比5%，预计未来3-5年内成长到20%左右。

在未来渠道战略上，统一2018年计划辐射5万家终端门店，而未来将增至10万家，其中OEM模块占比10-15%，新渠道（NewBD）占比20%，经销商占比42%左右。

2、多品牌发展提升企业竞争力，产品开发和供应链优势明显
目前，统一石化旗下拥有“统一润滑油”、“美国顶峰PEAK”、“美国蓝大夫Blue DEF”三个产品线。李嘉介绍说，统一润滑油的目标客户是偏爱国营品牌群体；美国顶峰的目标客户是偏爱国外品牌的群体；统一石化还为偏爱德国品牌的客户设计了相应产品，2017年已完成相关品牌收购，产品将投放市场。
李嘉表示，“现在市场越来越细，我们一直想要给中国消费者更多更好的选择，没人规定全中国只能用一种润滑油。”

在产品规划上可以看出，统一希望引进更优质品牌，用多样化的战略抢占美嘉壳的市场份额。对于已收购且投入市场的产品销售情况，李嘉给了记者一组数据，2017年正式引进美国顶峰PEAK项目并推广，第一年实现了1亿销售额并计划在五年内突破10亿。

在产品开发上，李嘉表示，“统一的核心是柔性生产线，一款新产品从开发到生产48小时内即可完成，据我所知，国内任何一家同行都无法做到这一点”。而这一优势也让统一石化在线上线下营销战略上有别于其他任何同类品牌并建立壁垒，详细内容记者将在下文中具体阐述。

在供应链上，统一石化分别在北京、无锡、广州、湖北襄阳建有四个工厂，以95万吨综合产能高效供应市场，覆盖中国800家经销商和6万家修理及零售终端。在配送上，统一石化将物流分为城际间、城际内、最后一公里三个阶段，并针对不同阶段选择相应物流合作，李嘉认为未来的最后一公里将是自动化时代。目前，统一可做到1.5万家门店直送，下单后24小时出货。

3、离客户更近，经销商和终端两手抓
李嘉在接受采访时表示，“离客户更近是统一坚持的企业文化，贴近客户才能让决策变得更加准确，更好的把握机会，否则很容易丧失市场敏感度。”
在李嘉看来，现在经销商在资金、仓库、车辆等硬件上有很强的实力，但他们在企业发展中缺乏管理经验。对此，统一组建“5+1”专业服务团队，从业务战略制定、客户开发管理、大客户拓展等五个方面赋能并对经销商做领导力培训。

业务发展战略，帮助经销商制定年度及月度业务计划并做回顾；拜访效率工具POPSA，帮助经销商的销售团队制定拜访方案，提升拜访效率；从拜访前到拜访时预设的问题都做标准化、专业化的培训；客户开发管理工具SPANCOP，制定目标、找到客户并留住客户，根据目标制定客户数量和层次规划，从疑似客户、潜在客户、谈判、下订单、付款等整个开发流程制定“漏斗式”筛选工具，帮助经销商开发管理新终端；微信CRM系统，前三项都基于微信企业号移动管理系统；大客户招标工具，针对车队和城市连锁门店，帮助经销商制定投标方案和流程：标书、演讲PPT、报价、售后服务等；提升领导力，“作为领导者如何领导团队，让成员心甘情愿追随你是所有管理者的必修课。”李嘉介绍，因此在五项赋能工具的基础上增加了专门针对领导力的培训项目。

4、赋能门店终端：帮助门店抓住客户并留下来
李嘉介绍，现在很多品牌方在讲门店赋能，而门店真正意义上需要的赋能是“能为我带来客户吗？”、“能帮我留住客户吗？”因此，在集客方面，统一和保险公司合作为门店导流。提高客户粘性方面，统一石化以车的系统构造（发动机、变速箱、燃油系统、空调系统、刹车系统）为基础为终端提供各类产品。

在产品的基础上，统一为提高客户服务体验，为门店开发标准化、可视化的深度保养工具。该工具可以通过扫描车辆VI码读取相关数据并匹配相应发动机油、防冻液和变速箱油，整个过程在iPad上实现透明可视化操作并留存保养记录，最后还能通过窥镜检查最后效果。

工具是好的，设备是好的，系统也是好的，标准化水平较强的连锁终端能理解并产生共赢合作，但如何让独立门店使用？对于他们的效用是否明显？他们能接受改变已有的工作习惯吗？

针对这一具体问题，李嘉回答说，“4S门店和连锁门店的专业能力更强，所以独立门店对于专业化的工具和设备需求更旺盛。现在修理厂离职率普遍比较高，而这一套系统能让员工标准化培训变得相对简单，尤其是只做保养的门店对标准化服务要求更高。”

标准化才能让消费者更加信任，独立门店的专业设备能作为客户信任的背书。李嘉表示，在门店设备投入上，统一有不同的方案，独立门店如果担心设备投入过大，可以采用“租借模式”，即仅在使用时付费。

5、强产品开发和供应链能力让线上玩法个性化
区别与其他品牌的定位和玩法，统一与线上平台共同定制个性化产品，即结合热门影视剧和新闻有IP属性的热点，联合打造专属统一产品的热点，并结合各类营销玩法为品牌造势。目前线上重点与京东合作，李嘉表示未来会和天猫、苏宁等平台做类似的个性化产品服务。

统一的品牌投资已经建立从热门综艺IP、重量级赛事赞助再到产品APP广告及展会支持，精准营销矩阵得力于之前提到的——强产品开发和渠道。

李嘉坦言，个性化产品定制不仅仅是为了区别于竞品做差异化营销，也是为了能在线上线下双渠道下找到商业平衡。线上与线下在产品方面很容易由于成本结构不同而产生竞争，这样的营销手段能巧妙的绕开这个冲突。

“这点也是我们统一的壁垒，别人没法短期效仿，”李嘉自信的说，“因为个性化产品营销对产品开发能力和供应链能力要求很高，而我们在这方面非常强，我们可以做到快速响应市场需求。”